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Registro AIBR, SSCI
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TY - JOUR
JO - ARIES, Anuario de Antropología Iberoamericana
TI - LO QUE HACE UNA PERSONA AQUÍ EN EL ATELIER NO ES SOLO COSER! UNA ETNOGRAFÍA SOBRE LA GESTIÓN DE DOS MARCAS DE MODA ÉTICA PORTUGUESAS
VL - 
IS - 2023
PB - Asociación AIBR, Antropólogos Iberoamericanos en Red
T2 - ARIES, Anuario de Antropología Iberoamericana
PY - 2023
M1 - 
SN - 2530-7843
UR - https://aries.aibr.org/articulo/2023/27/4798/lo-que-hace-una-persona-aqui-en-el-atelier-no-es-solo-coser-una-etnografia-sobre-la-gestion-de-dos-marcas-de-moda-etica-portuguesas
DO - doi:
AU - Ana Daniela da Silva Guerreiro
A2 - 
A3 - 
A4 - 
A5 - 
A6 - 
A7 - 
SP - 
LA - Esp
DA - 27/09/2023
KW - Moda ética; Producción ética; Antropología de la empresa;  Etnografía
AB - Spanish: Desde la caída de Rana Plaza en 2013 en Bangladesh, han comenzado a surgir marcas de moda que se identifican como moda “ética” (McNeill y Moore, 2015; Horton, 2018).En Portugal, estudios en el área de Diseño de Moda han buscado analizar los esfuerzos de estas marcas para reducir el impacto ambiental de su producción, a saber, los materiales que utilizan (Sousa, 2015) y las prácticas de producción que adoptan para hacer ropa (Fernandes, 2012, Domingues 2020). Otros estudios, como los de Carbonaro y Goldsmith (2015) y Evans y Peirson-Smith (2018) se han centrado más en analizar los discursos de estas marcas en sus páginas oficiales, criticándolas por la forma ambigua en que utilizan conceptos como sostenibilidad (Enhrenfeld, 2015) y orgánico (Schiller-Merkens, 2017). Sin embargo, ninguna investigación ha buscado analizar cómo se gestionan estas marcas? Cuántas personas emplean? Qué condiciones se ofrecen a los empleados? Qué tipo de tareas hay que realizar? Y cuál es la relación entre el jefe y los empleados? Este artículo, resulta de mi trabajo de campo en los ateliers de dos marcas portuguesas de moda ética, de las entrevistas que realicé con los fundadores de las marcas y sus pasantes, así como de las conversaciones informales que establecí con estas últimas, busca reflexionar y responder a esas preguntas.Se concluye que la cantidad de tareas que tienen las fundadoras de las marcas termina llevándolas a manejar caóticamente su marca y sus empleados, lo que podrá futuramente poner en riesgo el futuro de su negocio. English: Desde la caída de Rana Plaza en 2013 en Bangladesh, han comenzado a surgir marcas de moda que se identifican como moda “ética” (McNeill y Moore, 2015; Horton, 2018).En Portugal, estudios en el área de Diseño de Moda han buscado analizar los esfuerzos de estas marcas para reducir el impacto ambiental de su producción, a saber, los materiales que utilizan (Sousa, 2015) y las prácticas de producción que adoptan para hacer ropa (Fernandes, 2012, Domingues 2020). Otros estudios, como los de Carbonaro y Goldsmith (2015) y Evans y Peirson-Smith (2018) se han centrado más en analizar los discursos de estas marcas en sus páginas oficiales, criticándolas por la forma ambigua en que utilizan conceptos como sostenibilidad (Enhrenfeld, 2015) y orgánico (Schiller-Merkens, 2017). Sin embargo, ninguna investigación ha buscado analizar cómo se gestionan estas marcas? Cuántas personas emplean? Qué condiciones se ofrecen a los empleados? Qué tipo de tareas hay que realizar? Y cuál es la relación entre el jefe y los empleados? Este artículo, resulta de mi trabajo de campo en los ateliers de dos marcas portuguesas de moda ética, de las entrevistas que realicé con los fundadores de las marcas y sus pasantes, así como de las conversaciones informales que establecí con estas últimas, busca reflexionar y responder a esas preguntas.Se concluye que la cantidad de tareas que tienen las fundadoras de las marcas termina llevándolas a manejar caóticamente su marca y sus empleados, lo que podrá futuramente poner en riesgo el futuro de su negocio.
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ER -